Connu comme l’un des précurseurs du header bidding en Europe, adepte des pratiques de yield holistique (que beaucoup évoquent mais peu appliquent) et du 1st price, le groupe aufeminin génère 50 % de ses revenus publicitaires en ayant recours aux méthodes programmatiques. Bastien Deleau, directeur programmatique, partage avec ad-exchange ses méthodes, son approche, ses conseils mais aussi son analyse sur les limites du système.
Quelle est aujourd’hui la part du programmatique dans vos revenus et activités ?
B.D. Si l’on considère le périmètre européen de la régie du groupe aufeminin, le programmatique génère aujourd’hui près de 50 % des revenus publicitaires du groupe (donc hors e-commerce et brand publishing). Parmi la dizaine de pays où le groupe dispose d’un bureau, en Europe et en Amérique, cinq pays européens, à savoir la France, l’Espagne, l’Italie, l’Angleterre et l’Allemagne, représentent 90 % de nos recettes programmatiques et 75 % de nos audiences, grosso modo. Ces chiffres ne tiennent pas compte du closing de l’acquisition de Doctissimo ni de notre intégration au groupe TF1.
50 % c’est considérable : en combien de temps cette progression a-t-elle eu lieu ?
B.D. J’ai rejoint le groupe il y a quatre ans pour lancer son activité programmatique et internaliser la place de marché. Le programmatique exige de l’expertise, de bonnes pratiques et une maturité qui incite à innover, il faut par conséquent que l’éditeur dispose d’une équipe en interne pour pouvoir s’y lancer. Nous avons démarré par la France, avec nos sites phares aufeminin.com et marmiton.org, et très rapidement, au bout de la première année, nous avions déjà atteint entre 15 % et 20 % des recettes publicitaires en programmatique. En parallèle, nous avons déployé l’activité programmatique dans les autres pays européens avec une double approche : nous avons affecté un référant programmatique localement dans chaque pays majeur, des commerciaux pour tisser une relation de proximité avec les agences locales, tout en centralisant en France la gestion de la technique et du yield management au quotidien. Cela s’est avéré pour nous la meilleure manière de progresser. Aujourd’hui l’équipe compte 14 personnes en Europe intégralement dédiées au programmatique.
Comment faire pour générer 50 % des recettes en un laps de temps aussi court ?
B.D. Selon nous, il faut trois éléments essentiels pour y arriver : disposer d’une équipe experte ; avoir une vraie vision sur le moyen terme avec une capacité à anticiper les tendances de ce marché ; et nouer de bonnes relations avec les acheteurs et les technologies. Pour ce qui est de la capacité à anticiper les tendances à venir, des compétences techniques fortes sont requises. Nous avons bénéficié du fait d’avoir acheté début 2015 le média américain Livingly Media. Ce groupe américain nous sert de labo, il nous permet d’identifier et de tester les évolutions technologiques, puisque ces dernières démarrent généralement aux États-Unis avec quelques années d’avance sur l’Europe. C’est grâce à ce travail conjoint que nous avons été des précurseurs du header bidding en Europe, solution que nous avions alors identifié comme une vraie opportunité pour augmenter la valeur et la rentabilité de nos inventaires tout en améliorant les performances des campagnes de nos acheteurs.
On sait que le header bidding permet de valoriser les revenus des éditeurs, mais en quoi cette méthode peut avoir des incidences sur les performances de vos inventaires ?
B.D. Ce n’est pas uniquement la méthode qui a engendré ces résultats mais notre stratégie : nous ne nous sommes pas contentés de mettre en compétition plusieurs sources de demande pour accroître la densité autour de notre inventaire. Nous sommes allés plus loin en permettant aux acheteurs programmatiques d’accéder à la même qualité d’inventaire que les acheteurs directs. C’est pour cela que le retour de nos acheteurs était très positif. Il est vrai qu’un des principaux atouts du header bidding est de permettre de maximiser les prix de vente pour un inventaire donné en intensifiant les volumes d’enchères reçues, ce qui entraîne mécaniquement une hausse des revenus. Mais nous ne l’aurions pas lancé si ce bienfait était au détriment des performances des campagnes ou de l’expérience utilisateur. Pour citer des exemples concrets, notre solution a permis une amélioration des temps de chargement, et une publicité qui s’affiche plus rapidement aura forcément plus de chances d’être vue. De même, nous notons une nette amélioration de la qualité des créations publicitaires diffusées, grâce à nos filtres mais également car la compétition ne permet plus aux enchères « low cost » de gagner les impressions. Nous avons donc mis en compétition l’ensemble des canaux de ventes – programmatique et traditionnel – pour que la qualité de diffusion pour l’annonceur soit la même quel que soit le canal d’achat.
Nous sommes allés plus loin en permettant aux acheteurs programmatiques d’accéder à la même qualité d’inventaire que les acheteurs directs.
On en parle beaucoup mais peu d’acteurs mettent en place du yield véritablement holistique… C’est donc ce que vous avez fait…
B.D. Tout à fait, ce n’est pas très courant en effet : nous faisons partie des rares à avoir franchi le cap et à avoir pris ce risque. C’est un risque notamment parce que les acheteurs traditionnels craignent que leurs garanties de diffusion ne soient respectées, cela pouvait par conséquent nous exposer à la perte des budgets garantis. A l’inverse, comment justifier auprès des acheteurs programmatiques que leurs campagnes soient systématiquement diffusées en seconde priorité derrière le « gré-à-gré », quand bien même leurs enchères seraient supérieures ? Nous avons contrecarré tous ces freins en adoptant une approche analytique pointue. Nous avons posé le problème à l’envers, en définissant des grilles tarifaires qui nous permettaient de respecter l’ensemble de nos engagements. En analysant nos CPM moyens et la densité de la demande, nous sommes capables de prédire quels doivent être les CPM de vente et les potentiels maximum pour que tous les canaux s’imbriquent et que l’ensemble de nos engagements soient tenus, tout en respectant les principes fondamentaux de notre yield holistique. Nous attribuons donc une valeur variable à nos emplacements, calculée mathématiquement selon des critères relatifs à l’inventaire, à ses performances et à son remplissage, et non plus au canal d’achat qui ne constitue qu’un « tuyau ». Par exemple, si on vend une campagne en « gré-à-gré », on va conseiller l’acheteur sur les formats, les emplacements, les prix et la période à privilégier pour qu’il soit sûr d’atteindre les performances escomptées avec les contraintes fixées en amont.
En analysant nos CPM moyens et la densité de la demande, nous sommes capables de prédire quels doivent être les CPM de vente et les potentiels maximum pour que tous les canaux s’imbriquent.
Quid du principe des enchères ? Comment faites-vous pour maîtriser le prix que l’on va offrir pour votre inventaire ?
B.D. Il est vrai que dans une prédiction des aléas peuvent toujours intervenir. Pour minimiser les erreurs, nous avons basculé vers le système du 1st price. Nous avons été parmi les premiers à le faire, nous étions bêta testeurs de ce mécanisme en Europe pour plusieurs SSP. Le fait que l’enchère proposée par l’acheteur est le prix qu’il souhaite payer simplifie beaucoup le processus et nos prédictions, et facilite la stratégie d’achat.
Pour revenir à votre exemple… cela signifie que lorsque vous conseillez votre acheteur vous vous basez sur une probabilité d’un CPM qui sera pratiqué à ce moment-là par les acheteurs dans leur compétition…
B.D. C’est tout à fait cela. C’est pour cette raison que nous sommes beaucoup plus sereins avec l’approche holistique : il est évident que dans ce cas précis, sans une approche analytique fine et un stack technologique maîtrisé, nous aurions pris de très gros risques et c’est bien pour cette raison que les grands groupes média hésitent à s’y lancer.
La suite de l’interview de Bastien Deleau, directeur programmatique du groupe aufeminin, sera publiée demain.
Propos recueillis par Luciana Uchôa-Lefebvre
